Falta de mão-de-obra qualificada, o que fazer?

Deu hoje no Jornal Nacional: falta de mão de obra qualificada pode paralisar construção civil (não consegui achar a matéria na porcaria do site do Jornal Nacional, então vai essa aqui do Estadão de dezembro mesmo). Esse é um assunto que particularmente me interessa - gestão de talentos, não construção civil - porque é o que eu sempre fiz na AIESEC (e vou fazer na Noruega até o meio do ano que vem). O caso não é que faltam pessoas, todo mundo sabe que o mundo está superlotado, mas faltam pessoas com a qualificação técnica suficiente. Nesse caso, faltam pedreiros, carpinteiros, eletricistas, etc.

A falta de talentos é um problema conhecido por todo mundo da área de gestão de talentos há quase 10 anos (quando do lançamento do icônico relatório “War for Talent” da McKinsey, que relata a “guerra” das empresas em atrair e reter talentos necessários nos cargos de gestão), porém muito pouco tem sido feito pelas organizações para vencer esta “guerra”.

Eu fico imaginando que tipo de organização em franco crescimento, como é o caso das construtoras no Brasil, deixa faltar um insumo tão básico quanto o sujeito que faz a obra acontecer. É mais ou menos como abrir uma padaria, comprar os ingredientes e o forno, mas acabar esquecendo do padeiro.

E o que o pessoal do RH dessas empresas faz para contornar essa falta? Organiza um “recrutamento” na porta das obras da concorrência oferecendo um salário mais alto. A curto prazo isso pode ser visto como bem inteligente, mas sempre vai ter uma empresa disposta a fazer o mesmo com você, pagando mais por um funcionário, logo você irá perdê-lo novamente e estará com o mesmo problema - e vai ser ainda mais caro recontratar esse cara.

“Guerra por talentos”, definitivamente.

Em um país desenvolvido, onde todo mundo estuda, seria até compreensível que faltassem operários de construção civil, porém em um país como o Brasil, onde há milhões de desempregados, como pode haver falta de gente? Bem, esse povo está desempregado justamente porque não têm qualificação.

O que fazer então?

Se eu fosse gestor de talento de uma dessas construtoras, eu pensaria em dois grandes objetivos:

1) manter as pessoas que já trabalham na minha organização;
2) qualificar pessoas para que se enquadrem no perfil que está faltando.

O ponto 1 eu não vou discutir aqui, mas tem uma série de coisas que fazem alguém ficar numa empresa (e não é o dinheiro, ainda que a falta dele com certeza prejudique). Mas o ponto 2 é onde quero expor algumas idéias que não sei nem se são legais, mas fica como idéias para o pessoal do RH dessas construtoras:

- Pagar salários para as pessoas fazerem o curso técnico necessário - tipo assim, pega o “Zé” sem qualificação, coloca no curso apropriado para o que se precisa e se firma um contato de sei lá quanto tempo de exclusividade.

- Parceria com o governo para financiar qualificação - Uma variação do item acima, algo como “Dr. Governo, me dá uma grana pra financiar esses cursos técnicos aqui que eu garanto emprego pra esse povo. Eu tenho mão de obra, o povo tem emprego e você tem voto. Win-win-win”. Se duvidar dá até pra empregar uns semi-abertos na parada.

- Fazer recrutamento dentro dos cursos técnicos - a montanha indo até Maomé.

- Ter meu próprio curso de especialização (ou, no caso de terceirização, parceria com um) - serve não só pra qualificar mais gente, mas também pra ganhar dinheiro (caso seja um negócio próprio) e também para “reciclar” meus funcionários atuais por um preço mais módico. Se você for realmente a fundo na coisa, pode abrir uma espécie de ONG da empresa para qualificar esse tipo de mão-de-obra em comunidades carentes. A comunidade ganha, a empresa ganha.

- Headhunting low level - a frase bonita em inglês significa na prática: pagar aos seus peões de obra para que chamem amigos ou parentes qualificados. Cada indicação que a empresa contratar e o sujeito ficar mais de 6 meses, quem indicou ganha uma grana extra (quem não quer ganhar dinheiro só pra dizer que “aquele cara” é bom?).

- Mentorship - Dá pra ir mais longe ainda no item anterior, caso a empresa contrate “semi-qualificados” em que o funcionário indicador ganharia uma graninha pra ser o “mentor” do “semi-qualificado” por um tempo (ou seja, ensinar na prática os macetes da profissão para um sujeito não tão qualificado). Dá pra criar até uma remuneração extra pros melhores professores (ou seja, aqueles que mais trazem novos funcionários e que realmente ficam depois do termo probatório).

Essas são só algumas idéias, tenho certeza que nem são as melhores ou mais realistas, mas é um começo. A pergunta fatal é: o que diabos acontece com esses gestores de talento que não fazem nada disso? Seria miopia do setor de recursos humanos? Talvez da alta cúpula da empresa? Ou apenas falta de planejamento de longo prazo? Quem sabe até o pessoal da gestão de talentos não veja como sua responsabilidade cuidar disso?

Não sei, não entendo nada de construção civil, mas me parece que se nada dor feito em relação a “guerra por talentos”, todo mundo vai sair como perdedor, menos os funcionários qualificados que tendem a ganhar uma grana extra graças a eterna lei da oferta e da procura.

Foco no problema ou no resultado?

Está chovendo, você precisa ir até o supermercado. Você amaldiçoa a chuva até parar de chover (sabe-se lá quantos dias depois) ou pega um guarda-chuva e vai até o supermercado? A analogia parece idiota, mas quando se trata de um problema no trabalho, boa parte das pessoas fica só amaldiçoando e maldizendo a chuva, sem nunca pensar que a solução está ali, bem perto, basta pegar um guarda-chuva.

Muitas pessoas quando se deparam com problemas, digamos assim, “insolúveis” (eu pelo menos não sei como fazer a chuva parar quando eu quero), falham em enxergar o caminho para a solução. No lugar disto, apenas ficam reclamando, sem nenhum efeito benéfico para a pessoa, o problema em si e, claro, os pobres coitados em volta que precisam ouvi-la resmungando. Geralmente estes problemas “insolúveis” são aqueles que ou já aconteceram ou são decisões que não vão poder ser mudadas. Exemplos:

- Você perdeu o vôo;
- Sua equipe recebeu um corte no orçamento;
- Um dos seus liderados falhou em entregar uma ação importante no prazo;
- Seu chefe marcou uma reunião crucial no fim de semana que você pretendia viajar.

Quando se deparar com situações que não podem ser mudadas por um motivo ou outro (muitas vezes porque já aconteceram e não há como alterar o passado), não se feche no problema. Reclamar, ficar bravo, triste ou decepcionado não vai adiantar de nada. Sei que é difícil muitas vezes controlar esses sentimentos, principalmente quando nossas expectativas são muito frustradas, mas não conheço um só caso em que ficar de mau-humor ajudou a situação a melhorar.

Como diz minha mãe, são dois trabalhos: embrabar e desembrabar.

Pelo contrário, geralmente quando estamos irritados é que não conseguimos fazer nada direito e aí as coisas começam a dar mais errado ainda. Esqueça o problema, “se não tem solução, já está solucionado”, parta logo para o próximo passo: o que eu posso fazer pra tornar essa situação um pouco melhor? Não é questão de tornar a situação ruim em agradável (por que muitas vezes não é possível, “puxa, terei de cancelar a viagem”), mas sim MENOS desagradável. Tente encarar uma situação ruim com bom humor e você vai começar a entender as vantagens de não se irritar por qualquer coisa.

Então, você já pensou se quando está chovendo você reclama do tempo ou pega logo o guarda-chuva?

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Tornando-se superprodutivo

Quem nunca se pegou dizendo “depois eu faço isso” sem nenhum bom motivo, apenas para não fazer “agora”? Procrastinar é uma coisa comum entre nós, alguns mais, outros menos, mas todo mundo já deu um jeito de se convencer de fazer algo depois - mesmo que algumas vezes isso vá trazer mais problemas, como ter de fazer hora extra, fazer algo correndo, enfim. Porém existem técnicas para aumentar a produtividade e vencer esse espírito do “deixa pra depois”. Uma das técnicas mais famosas entre os taradinhos da hiperprodutividade é o GTD (de Getting Things Done ou “Fazendo as Coisas Acontecer” ou algo assim). Eu vou explicar brevemente o que é isso, ainda que não seja uma explicação lá muito precisa porque eu mesmo jamais li o livro fundador da “filosofia” GTD, apenas alguns pequenos artigos aqui e ali que me inspiraram para um método pessoal de produtividade que é parecido com GTD, mas não exatamente.

Idéia central por trás do GTD

GTD é um método que se baseia na idéia de que as pessoas tem problemas em fazer coisas - qualquer tipo de coisa. E desse problema com as coisas é que vem a ansiedade, preocupação, etc. Então, se nós nos livrássemos de alguma forma dessas “coisas” na nossa cabeça, seríamos mais felizes.

Como usar esse tal GTD

1. Todas as “coisas” precisam ser catalogadas. Isso significa ter uma lista de ações de tudo que você precisa fazer, desde “ligar para o cliente X para marcar uma reunião” até “comprar flores para o aniversário de namoro”. Tudo é colocado em listas separadas dependendo do contexto: e-mails que precisam só ser lidos vão para uma pasta, os e-mails que precisam ser respondidos vão pra outra, coisas pessoais vão em uma lista, coisas de um projeto vão em outra, bom, você entendeu, catalogar tudo.

2. Depois de catalogar tudo, começa a parte de processamento. Qualquer coisa que pode ser feita em menos de 2 minutos é feita imediatamente.

3. Todas as coisas descritas na lista de ações devem ser escritas o mais concretamente possível em ações de verdade, logo “marcar reunião” não é correto, mas sim “ligar para João e marcar reunião sobre GTD”. Isso se dá porque quanto mais aberto, mais chance de não fazermos, de ficarmos nos preocupando no “como fazer” ou de escrever algo que não é factível de ser feito.

Seguindo esses 3 pontos, o sistema em si não importa, se você quiser usar um dos inúmeros softwares de GTD que inventaram, se quiser fazer uma espécie de jogo com GTD, se quiser anotar num caderno ou no bloco de notas do computador, não importa.

O meu sistema

É bem baseado no GTD, é bem simples também:

1. Anoto tudo que preciso fazer em um documento do bloco de notas. Anoto assim [CONTEXTO] ação, por exemplo “[AIESEC] mandar e-mail marcando reunião de coach com o VP de Campinas”.

2. No início do dia organizo meu dia, deixando claro tudo que vou fazer hoje. Divido as coisas em “hoje”, “amanhã”, “essa semana”, “próxima semana” e “um dia desses” (para coisas que são só lembretes, mas que não são lá muito prioritárias pra mim).

3. Se eu não estiver perto do computador, anoto num caderninho e depois passo para o bloco de notas.

4. Começo pelas mais rápidas até as mais complexas.

5. Cada vez que “mato” uma ação, vou lá e apago do bloco de notas. É impressionante como isso dá uma sensação de alívio, você deveria experimentar.

6. Quando chego ao fim da lista de “hoje”, dou uma olhada se não devo adiantar nada, se não devo, vou fazer qualquer coisa divertida, como jogar no computador, ir ao parque, etc. É ótimo ter a mente livre de preocupações para aproveitar o ócio sem culpa.

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Leia mais: perfil de David Allen (criador do GTD) feito pela Wired

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Diga para si mesmo “Eu cometo erros, sim”

Como aprendemos a caminhar? Caindo. Levantando. Tentando de novo. Fazer pequenos erros faz parte do aprendizado, não se pode saber certas coisas sem errar. Claro que alguns erros podem ser evitados, mas muitos não - incluindo-se aí o exercício da liderança. Leia quantas teorias quiser, siga quantos conselhos precisar, ouça quantos gurus da liderança puder, mas isso não vai te fazer evitar erros básicos, crassos e, depois que você errar, óbvios. São experiências que todos temos de passar.

Porém errar muitas vezes é visto como, bem, desculpe a repetição, um erro.

Somos educados desde pequenos a não cometer erros. No colégio bom é o aluno que não erra a prova. No trabalho bom é o funcionário que não erra nada. Perfeita é a pessoa que não comete erros. Erros costumam ser tratados como vergonha. Aparentemente esquecemos a velha máxima “errar é humano”. E esse esquecimento pode levar a culturas organizacionais onde não se aprende com os erros, pois não estamos dispostos a reconhecê-los - e isso sim é um caso sério.

O triste não é errar - nossos pais sabiam que cairíamos aos primeiros passos - o triste é não aprender com seus erros. O que eu quero dizer com isso? Arrisque-se. Siga sua intuição. Esteja disposto a cair. Assuma que errou e aprenda sempre com os erros. É melhor errar em coisas pequenas para aprender na hora de fazer direito as grandes.

Nada que realmente importa pode ser conquistado sem risco.

O que você prefere, acertar sempre nas coisas pequenas ou acertar algumas vezes naquelas que realmente importam?