Faça o que eu digo E o que eu faço

Uma coisa que eu aprendi sendo líder e liderado, é que poucas coisas são mais poderosas para inspirar a forma com que os liderados pensam ou (re)agem é o próprio exemplo do líder. Por exemplo, se o líder grita, as pessoas também vão gritar.

Então, como líder, nunca peça para alguém fazer o que você mesmo não faria, porque não é justo e provavelmente não vai funcionar.

Walk the talk.

Organizational Culture and Leadership (Edgar Schein)

Este livro é um verdadeiro tratado sobre cultura organizacional, como lidar com cultura organizacional e como líderes podem criar e moldar culturas em diferentes “épocas de vida” de uma organização, desde sua criação até maturidade e declínio.

O mais legal do livro é que além de ensinar os fundamentos para se entender a cultura, suas dimensões e como é moldada, dando exemplos práticos e reais de suas consultorias, o livro também dá as barbadas de fazer na prática uma avaliação e mudança de cultura (especialmente simples se tu tens alguma manha de facilitação de processos em grupos). É um prato cheio - e bem fácil de digerir, já que o autor é superpragmático e sintético. Sem dúvida será de grande ajuda para essa nova empreitada cultural a qual me submeterei na Noruega.

Agradeço ao Henrique Vedana, já que foi ele que indicou no seu blog esse livro que é material básico recomendado pela Kaos Pilots.

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Calheiros, educação, liderança na África - qual a conexão?

Em tempos de absolvição de Renan Calheiros em sessão secreta, no blog do Vedana ele comenta sobre a conexão entre educação e ética, além de colocar um excelente vídeo sobre um sujeito que tinha uma idéia clara sobre o que a África estava precisando para mudar: liderança.

Veja o post do Vedana.

Veja mais vídeos inspiradores no TED.com.

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Seu sonho é reter talentos? Faça-os sonhar então

Eu comecei esse post para escrever sobre um artigo que vi no ChangeThis, o artigo intitula-se The Turnover Dilemma: A Question to Keep Employees by Matthew Kelly (recomendo que você leia se entende inglês). São 10 páginas com letras BEM grandes onde basicamente o autor fala do quanto é necessário reter talentos (principalmente do ponto de vista financeiro da organização) e como fazer isso nas organizações basicamente linkando aspirações pessoais de cada funcionário com seu trabalho.

Eis um pequeno quote do artigo:

If you look at the employees of almost any company today you see people from one extreme to the other in terms of engagement: from the highly engaged to those who have quit but refuse to leave. So, what is the difference between these employees? Is it their work? No. There are janitors who are more engaged than some nurses. The nature of the work does not produce engagement in and of itself. Is it the pay scale? No. There is no amount of compensation that can guarantee engagement. Is it the employees level of intellect? No, in fact, some of the smartest people are the most disengaged from their work. So, what is the difference? Highly engaged employees tend to have a vision that they are working toward.

Ainda que eu concorde desde o princípio de que é essencial linkar aspirações pessoais com objetivos organizacionais para reter talentos, eu a princípio discordei que outros elementos, como o enriquecimento do trabalho em si e liderança não eram essenciais. Mas isso também me levou a um dilema que eu sempre tive: ok, é possível enriquecer certos cargos, fomentar trabalho em time, essa coisa toda, mas como fazer para engajar alguém com um trabalho como faxineiro, jardineiro, pedreiro, técnico em computador?

Aí lembrei da minha própria história, quando eu “suportei” um trabalho que não gostava porque sabia que ele me ajudaria a chegar no meu sonho:

Em 2001, estava no primeiro semestre da faculdade de publicidade e propaganda, mas trabalhava com montagem e conserto de microcomputadores (já que no segundo grau eu tinha feito o curso técnico de processamento de dados). Eu não tinha nenhuma experiência na área e tinha plena certeza que seria isso que me faria ser um publicitário - não a faculdade. Graças a uma incrível e inesperada ação de networking, consegui uma entrevista em uma grande agência em Porto Alegre, a já falecida Upper. Acabei sendo contratado, não como publicitário, mas como assistente do técnico de manutenção dos computadores.

Porém, a coisa era óbvia pra mim: estar dentro da agência de publicidade era metade do caminho para ser publicitário.

No primeiro mês eu fazia uma espécie de jornada dupla, arrumava os computadores e fazia as tarefas de manutenção necessárias (algo que não ocupava as 8 horas do meu dia) e no resto do tempo passava andando pra lá e pra cá na agência, entendendo como era o processo de trabalho, conhecendo o que cada área fazia, enfim, vendo o que era ser um publicitário na prática. O trabalho era bem idiota, mas eu tinha um sonho: ser publicitário. E eu sabia que aquilo por mais idiota que fosse o trabalho, aquilo ali me ajudaria a chegar ao meu sonho.

Já no fim do primeiro mês, um dos arte-finalistas, o Franco, estava saindo para uma outra agência onde ele seria diretor de arte - a evolução padrão de quem é arte-finalista e o sonho dele. Era um trabalho técnico, mas achei que seria uma ótima porta de entrada. Sempre fui muito rápido em aprender as coisas, era bom com computadores, já entendia um pouco de macintosh por conta do meu trabalho em manutenção dentro da agência e o Franco era um sujeito legal. Reconheci a oportunidade, sentei do lado dele e disse “ok, sei que tu está saindo e não quer mais fazer isso, façamos um trato, tu me ensina como fazer e eu faço teu trabalho”.

Virei arte-finalista.

Havia me livrado de uma vez por todas da assistência técnica em informática, mas não era ainda o que eu queria. Eu queria na verdade ser da criação, porque arte final era um trabalho bem técnico dentro da publicidade. Consistia basicamente em pegar o que a criação fazia e tornar aquilo viável para impressão. Porém, ser arte finalista me dava domínio dos programas usados pelos diretores de arte - ser arte-finalista era mais um passo para meu sonho, então agüentei o tranco.

Peguei o ritmo de agência, porém o trabalho de arte-finalista não me agradava muito. E o agravante era que eu estava descobrindo que eu queria sim ser da criação, mas não queria ser diretor de arte (a evolução natural do meu cargo), mas sim redator. O Word me parecia bem mais atraente do que o mouse. Então passei a me achegar mais dos redatores para ver como conseguir chegar lá. Não se passaram 2 meses e o Henrique, um dos donos da agência e também redator na criação, estava fazendo um brainstorm de alguns títulos comigo. De repente ele se levantou pra ir pegar um café ou atender o telefone, sei lá, e eu me sentei na cadeira dele e comecei a escrever alguns títulos. Quando ele voltou ficou impressionado com o que eu tinha feito. Aprovamos um dos títulos que eu tinha feito.

Voltei a minha jornada dupla a partir daí: passamos a criar diversas peças juntos. Eu atuava como diretor de arte pra ele, mesmo que não fosse o que eu gostava, era bem melhor que ser arte-finalista (que eu continuava sendo). Tinha esperança de que poderia passar para a redação desta forma - e como ainda estava recebendo como estagiário da técnica da informática, decidi pedir um aumento. Fui negado sem grande cerimônia de que eu receberia um aumento quando passasse em definitivo pra criação.

Porém, depois de uns 6 meses nessa, vi pessoas entrarem e saírem da criação e a chance não me era dada. Comecei a perceber o óbvio: eles não queriam perder um arte-finalista barato e eu não tinha chances de ser redator ali. Frustrei-me, mas decidi agir: comecei a criar meu próprio portfolio, fazendo a arte e os textos, mas para procurar outro emprego, desta vez como redator.

Em uns 3 meses consegui o emprego em uma agência de marketing interno, a Happy House. Finalmente eu seria redator. Informei para o pessoal do financeiro que ia sair, os mesmos que haviam me negado o aumento, e imediatamente eles se ofereceram para dobrar meu salário.

Foi ótimo dizer “não” para eles.

O dinheiro realmente não me interessava naquele momento. O salário no meu novo emprego seria exatamente igual à miséria que eu recebia como arte-finalista, mas ao menos eu estava chegando onde queria, ao meu sonho.

Na Happy House fiquei um pouco mais de um mês, mas logo percebi que criar para marketing interno não era o que eu queria, era muito limitado, eu queria que meu trabalho fosse para o público em geral. E aí fui chamado para ser redator em um estúdio de design, chamado Código Design. Mais uma vez mudei de emprego. O salário era um pouco melhor, mas realmente não muito, só mudei porque, mais uma vez, isso estava conectado com meu sonho de ser publicitário.

Acho que isso é prova suficiente de que, realmente, o mais importante é conectar o que cada funcionário quer da sua vida com o trabalho que ele realiza. O resto ajuda muito, como por exemplo um bom líder, mas nenhum líder pode motivar alguém que absolutamente não tem conexão com o trabalho que desempenha. O líder pode ajudar a pessoa a fazer essa conexão, mas não criá-la. Lembro-me de uma frase que exemplifica bem isso:

“Podemos levar o cavalo até água, mas é impossível obrigá-lo a bebê-la.”

Hoje eu não quero mais ser publicitário, meu sonho é trabalhar com desenvolvimento de potencial humano - coisa que descobri como vocação na AIESEC, onde ainda desempenho esse tipo de tarefa. Trabalho de graça (inclusive muito mais do que pra minha própria empresa), só porque sei que isso vai me ajudar a alcançar meu sonho no futuro.

O poder do sonho, o poder da visão, é realmente impressionante. Lembro-me de outra frase: “quem tem ‘por quê’, agüenta qualquer ‘como’”.

Uma última pergunta: você sabe quais são os seus sonhos?

- Leia também: "Se um homem não sabe a que porto se dirige, nenhum vento lhe será favorável." - Sêneca
- Leia também: War for Talent (pesquisa da McKinsey)
- Leia também: The Turnover Dilemma: A Question to Keep Employees by Matthew Kelly

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Diga para si mesmo “Eu cometo erros, sim”

Como aprendemos a caminhar? Caindo. Levantando. Tentando de novo. Fazer pequenos erros faz parte do aprendizado, não se pode saber certas coisas sem errar. Claro que alguns erros podem ser evitados, mas muitos não - incluindo-se aí o exercício da liderança. Leia quantas teorias quiser, siga quantos conselhos precisar, ouça quantos gurus da liderança puder, mas isso não vai te fazer evitar erros básicos, crassos e, depois que você errar, óbvios. São experiências que todos temos de passar.

Porém errar muitas vezes é visto como, bem, desculpe a repetição, um erro.

Somos educados desde pequenos a não cometer erros. No colégio bom é o aluno que não erra a prova. No trabalho bom é o funcionário que não erra nada. Perfeita é a pessoa que não comete erros. Erros costumam ser tratados como vergonha. Aparentemente esquecemos a velha máxima “errar é humano”. E esse esquecimento pode levar a culturas organizacionais onde não se aprende com os erros, pois não estamos dispostos a reconhecê-los - e isso sim é um caso sério.

O triste não é errar - nossos pais sabiam que cairíamos aos primeiros passos - o triste é não aprender com seus erros. O que eu quero dizer com isso? Arrisque-se. Siga sua intuição. Esteja disposto a cair. Assuma que errou e aprenda sempre com os erros. É melhor errar em coisas pequenas para aprender na hora de fazer direito as grandes.

Nada que realmente importa pode ser conquistado sem risco.

O que você prefere, acertar sempre nas coisas pequenas ou acertar algumas vezes naquelas que realmente importam?

"Se um homem não sabe a que porto se dirige, nenhum vento lhe será favorável." - Sêneca

Acredito que isso faz sentido pra todo mundo: se você não sabe pra onde vai, será bem difícil chegar até lá. Quero dizer, você deve pegar um táxi? Um ônibus? Um avião? Navio? Ir a pé? Pedalando? Pela direita ou esquerda?

Nenhuma das alternativas acima está errada, tudo isso depende de onde você vai.

Ir para Milão ou até o centro de Porto Alegre são coisas bem diferentes, ainda que comecem com o mesmo passo: sair de casa. Se você não sabe o seu destino, com toda certeza terá problemas na hora de planejar, o que significa que também terá problemas em chegar até o destino.

Ainda que esteja acima me referindo a lugares físicos, é fácil transportar isso para coisas não-físicas. Aonde você quer chegar? O que quer ter? Onde quer viver? Que coisas não quer abrir mão? O que deseja conquistar? O mesmo pode ser feito para sua organização: aonde minha organização quer chegar? O que queremos que nossos clientes percebam? Queremos ser os melhores? Queremos ser os mais baratos? Queremos ser os mais lucrativos? Queremos ser especializados ou generalistas? Quem desejamos que compre da nossa organização?

É impressionante a quantidade de pessoas e organizações que não sabem aonde querem chegar - e conseqüentemente não chegam onde querem.

Quando nós 5 fomos eleitos para ser a diretoria da AIESEC Porto Alegre de 1º de janeiro a 31 de dezembro de 2006, assumimos um comitê estava realmente mal - em resultados, baixa retenção de talentos, processos totalmente desestruturados, o planejamento estratégico era irrelevante, enfim, a coisa estava ruim mesmo.

Justamente pela situação estar ruim, nós tínhamos diversos planos de melhorar radicalmente o comitê. Aquele tinha que ser o ano da virada. Então começamos a correr para fazer tudo da maneira mais perfeita possível. Não tinha nenhum critério, íamos tentando melhorar tudo, implementando tudo, tudo que vinha nós estávamos lá fazendo. Não é de se espantar que logo no início já estivéssemos estressados e nossos resultados não condiziam muito bem com o que desejávamos. As coisas eram mais difíceis que pensávamos. No nosso planejamento nós tínhamos acordado em abraçar o mundo - e estava ficando claro que não conseguiríamos. Mas o que fazer? Estávamos um pouco perdidos ainda.

Foi aí que recebemos a visita da diretoria nacional. Nosso coach era o Marcelo, diretor responsável pela região sul, um mineiro muito gente boa que depois de ser diretor do Brasil, foi Presidente no Cono Sur e agora está na DHL em Miami. O Marcelo, na primeira reunião com todo o EB que ele participou, mal se sentou à mesa e já disparou:

- E aí, o que a AIESEC faz? E por que faz?

Aquela pergunta foi meio desconcertante, não tínhamos pensando naquilo até então. Veja só, estávamos tão cheios de coisas pra fazer que não tínhamos parado pra pensar “ok, o que é que nossa organização faz”. Quando respondemos à questão, ele nos perguntou “e o que vocês estão fazendo hoje no comitê de Porto Alegre para isso?” Não foi difícil entender que nós estávamos fazendo um monte de coisas ao mesmo tempo, mas que muitas delas não levavam ao objetivo final da AIESEC: ativar a liderança de jovens para que eles impactassem positivamente a sociedade. E se não levava ao objetivo final, era esforço e estresse inútil que estávamos fazendo. Algo como subir com um barril de vinho para o sótão só para descobrir que deveríamos tê-lo levado ao porão.

Graças ao Marcelo nós entendemos que não tínhamos claro onde queríamos chegar, qual era o legado que a nossa diretoria queria deixar. Não sabíamos o que significaria no fim do ano “sucesso” para nossa gestão. Queríamos aumentar o número de intercâmbios? Queríamos implementar AIESEC XP? Queríamos uma seleção melhor? Queríamos aumentar a retenção? Afinal, que diabos queríamos? Se nós não sabíamos, ninguém mais poderia saber.

Depois disso fomos para o nosso primeiro Team Days, um momento que a diretoria se reúne para avaliar a situação atual, traçar estratégias, enfim, parar 2 dias no final de semana para pensar a estratégia e voltar com novo gás. O Conrado, que era o presidente da AIESEC Porto Alegre, facilitou conosco a construção da nossa visão para o fim do ano. A base para a construção da visão foi a visão 2010 da AIESEC, pegamos aquela visão e fizemos esse fluxo:

- Ok, isso é pra 2010 globalmente, o que significa ter isso no CL de Porto Alegre, qual a visão do nosso comitê para 2010?
- Estamos em 2006, quais os passos que temos que dar agora para chegar nessa visão em 2010? Afinal, sabíamos que não poderíamos fazer tudo de uma vez só.

Bem simples assim (aliás, a maioria das coisas são simples, nós as complicamos).

No fim ficou uma visão super-ambiciosa, mas nós acreditávamos nela o tempo todo - e ela estava 100% ligada à visão global da AIESEC. Foi um momento histórico pra gente. Aí transformamos as palavras da visão em metas numéricas. Finalmente nós tínhamos decidido o que queríamos entregar, a visão era a “foto” do nosso comitê local ao fim do ano.

A partir daí as coisas foram muito mais fáceis. Cada coisa que pensávamos em fazer olhávamos para a visão que definimos e pensávamos “isso vai ajudar em que a chegarmos aqui?”, “isso vai impactar nossas metas?” Se era necessário, fazíamos, se não, deixávamos de lado. Fizemos acompanhamento dessa visão ao longo do ano e ao fim chegamos aonde desejávamos. O resultado foi tão bom que fomos eleitos o melhor comitê local do Brasil no final do ano.

Se me perguntassem por que fomos os melhores em 2006, na minha opinião só quatro coisas foram essenciais:

- Ter uma visão relevante e clara do que queríamos entregar naquele ano
- Acreditar 100% nessa visão.
- Ter um planejamento 100% conectado com a visão
- Constantemente acompanhar o nosso progresso rumo à visão, bem como repensar novas estratégias e ações quando necessário para alcançá-la.

O resto não foi a diretoria que fez, foram os membros. Tendo os 4 itens acima, um time minimamente competente poderia ter feito.

Discurso de Steve Jobs em uma formatura em Stanford (legendado em português)

Eu já olhei esse discurso umas 10 vezes - e não me canso dele. Toda vez que preciso parar, sentar e rever minha vida, eu procuro ouvir novamente esse discurso. Se você ainda não viu, pelo amor de deus, faça isso por você (tá até legendado em português para os não versados no esperanto bretão):



Pra mim esse é ainda é o melhor vídeo motivacional de todos os tempos. Se você conhece outro, por favor me indique ali nos comentários.

Mas em algum dia não muito distante vocês gradualmente vão se tornando o velho e serão descartados. Desculpem que seja tão dramático, mas é a verdade. O tempo de vida de vocês é limitado, portanto não o desperdicem vivendo a vida de outrem. Não se deixem prender por dogmas, que é viver com os resultados do pensar de outros. Não permitam que o ruído das opiniões alheiras afogue a voz interior de vocês, e, mais importante, tenham a coragem de seguir seu próprio coração e intuição. Eles de alguma maneira sabem no que vocês realmente querem se tornar. Tudo o mais é secundário.

Se você não pode ver vídeos no seu trabalho, baixe o áudio aqui e aqui o texto em português.

Se não posso fazer o que quero, então o que posso fazer?

Quantas vezes você já presenciou uma situação ruim, seja no trabalho, na faculdade, na rua, mas pensou consigo mesmo “infelizmente não tenho o poder para melhorar isso, pena”? Muitas vezes sabemos até o que poderia ser feito, mas sabemos que não podemos influenciar. Por exemplo, você sabe que sua empresa está uma droga por motivos X, Y, Z, mas você não está na posição de liderança adequada para alterar isso.

E aí você passa reto pela situação ou simplesmente fica chateado por não poder fazer nada ou então só reclama mesmo.

Eu muitas vezes já fiz isso, sentindo-me bastante frustrado. A última vez que isso me aconteceu foi no NPM (National Presidents Meeting, uma conferência nacional só para os presidentes da AIESEC Brasil). Eu não sou presidente, nem diretor nacional, sou do time de suporte nacional, então meu papel nesta conferência estava um pouco irrelevante para os meus padrões. Eu só tinha uma sessão, que considerava meio fluffy - a última do último dia, quando ta todo mundo morto de cansado. E era uma sessão de reflexão, onde a maioria simplesmente boicota pra conversar. Eu olhava praquilo e pensava “essa conferência não precisa de mim, eu não estou fazendo nenhuma influência aqui, mas que droga”.

Frustração pura.

Então no segundo dia da conferência apareceram alguns ex-membros da AIESEC para compartilhar a experiência deles, para dar uma luz na cabeça dos nossos presidentes do que fazer quando sua gestão terminar no fim do ano. Eram 4 ex-membros: Márcio Jappe (foi Presidente da AIESEC Brasil, hoje trabalha com sustentabilidade no ABN), Guga (também ex-Presidente da AIESEC Brasil, trabalhou no ABN com sustentabilidade e hoje trabalha numa ONG que fiscaliza os bancos), Zoe (foi Presidente na Austrália e Diretora da AIESEC Internacional, trabalha também no ABN com diversidade) e uma outra que eu não lembro o nome porque estava beijando a Anna nesse momento. Fizemos rodas de discussão, falaríamos com duas daquelas pessoas.

Primeiro fui falar com a Zoe, porque eu também quero ir pra AIESEC Internacional. Papo vai, papo vem, alguém faz uma pergunta mais ou menos assim “como foi a experiência de sair da AIESEC Internacional, tendo um poder imenso, para ser trainee no ABN da Holanda?”

Daí ela falou de toda a dificuldade, que no ABN ela era só mais uma trainee e na AIESEC ela tava lá no topo, a opinião dela era ouvida por estar no topo e depois avaliada, já no ABN a opinião era primeiro avaliada pra ser então ouvida. E que era bem difícil isso, mas ela sempre pensava “ok, se eu não tenho poder para fazer o que eu quero, então o que eu POSSO fazer? O que está ao meu alcance para impactar positivamente essa organização, o meu setor, o meu time, o meu colega?”

Aquilo me tocou de certa maneira. Aquela mensagem parecia quase que dirigida pra mim, algo como: você não está contente nessa conferência porque não pode ter o impacto estratégico que tu quer? Então qual impacto tu PODE fazer nessas pessoas? Se concentre nisso e impacte, pare de reclamar.

No fim da conversa, mudamos de grupo e fui falar com o Márcio Jappe. Qual não foi a minha surpresa quando uma outra pessoa fez a mesma pergunta sobre ter poder como presidente e perder o poder sendo trainee e como ele lidou com aquilo. A resposta foi praticamente igual a da Zoe. Usou quase as mesmas palavras. Aquilo estava sendo dito pra mim, eu sabia que precisava ouvir aquilo - eu tinha uma escolha a fazer, ouvir ou deixar passar.

Fui pra casa pensando profundamente nesse troço e decidi que ia parar de reclamar e causar um impacto positivo que estivesse ao meu alcance naquelas pessoas. Lembrei-me do clima morto que estava rolando na conferência. Não sei, parecia todo mundo cansado, desanimado, sentado meio deitado nas cadeiras, sem dancinhas AIESECas, sem risadas, enfim, não parecia uma conferência da AIESEC com tua sua energia. Decidi que isso era algo que eu podia mudar para tornar aquela experiência melhor para todos nós.

Então procurei a diretoria e falei desse sentimento que tive, que a própria diretoria tava meio marcha lenta (passando isso para os delegados), todos concordaram que estavam pra baixo e fizemos uma espécie de acordo para demonstrar energia no dia seguinte. Tiro e queda, o clima da conferência mudou pra melhor, já tinha até roll call sendo dançado.

Não parei por aí, umas duas horas antes da minha sessão (que tava pronta antes da conversa com os ex-membros), chamei a Anna e o Conrado para me ajudarem a ter idéias de como fazer uma metodologia muito foda para, mesmo que as pessoas estivessem cansadas por ser a última sessão do último dia, fazer com que elas refletissem e isso ajudasse na escolha dos seus caminhos futuros. Me puxei muito para fazer algo totalmente diferente das sessões de reflexão que eu já havia feito. Funcionou muito. As pessoas gostaram, a maioria tava engajada na sessão e alguns até me pediram o powerpoint pra aplicar depois.

Bingo! O poder estava na minha mão o tempo todo, só não era o poder que eu queria inicialmente, mas todo mundo tem algum poder. A escolha está em usá-lo ou ficar só reclamando.

O que está ao seu alcance mudar?