Como contratar alguém

Estava lendo o Think:Lab, que é um blog que fala basicamente sobre o futuro da educação (um tópico que me é bastante caro por conta de alguns planos futuros), e lá estava o link para um post do blog do Marc Andreesson, fundador da Netscape, entitulado "como contratar as melhores pessoas com quem você já trabalhou" (tradução livre), no contexto do Think:Lab o principal destaque é uma das frases do sujeito, que diz "inteligência por si só é levada mais em conta do que realmente deveria" (ou algo assim, sem paciência para super traduções exatas).

Não vou resumir o artigo, vá lá e leia, mas Marc fala sobre 3 características que deveríamos olhar quando contratássemos alguém:

Drive (direcionamento, motivação) - pessoas que tem um "drive" geralmente são aquelas que podem derrubar um muro às dentadas se isso é o necessário para se alcançar o objetivo. Essas pessoas tem uma motivação interna que os conduz e faz com que não desistam (uma coisa meio "nunca se render, nunca recuar" do 300). Pessoas sem motivação são difíceis de motivar, sério. Motivação é "ter motivos", algumas pessoas simplesmente não os têm, por mais que a empresa tente dá-los. Motivação é sim um fator interno - ainda que afetado em larga escala por fatores externos - mas, mesmo assim, essencialmente interno. Pessoas têm ou não têm, ambientes e pessoas podem afetar.

Curiosity (curiosidade) - se a pessoa gosta do que faz, ela em geral vai procurar, fuçar e se informar sobre o máximo possível de coisas sobre o assunto. Pessoas que amam seu trabalho são boas por causa disso, elas sempre vão estar à frente, porque estão sempre por dentro das novidades.

Ethics (ética) - é meio auto-explicativo, mas é impressionante como isso costuma ser negligenciado. Pense o seguinte, se uma pessoa é desonesta em algumas coisas, como por exemplo em uma entrevista de emprego, ela provavelmente será desonesta também com seu empregador. Num mundo de web 2.0, com CEOs "getting naked" e se dando bem com isso, onde mais nenhuma empresa está segura escondendo as malandragens, ética é uma característica imprescindível.

Esses 3 critérios talvez sejam etéreos para você, mas pense bem, das pessoas que realmente eram muito boas no que faziam, quantas dessas não tinham essas 3 características? Se eu for pensar, acho que todo mundo com quem eu já trabalhei e admirei o trabalho tinham essas 3 características, enquanto aquelas em que era mais complicado de trabalhar faltavam pelo menos duas delas, se não as três.

E o mais importante, como você se avalia nestas 3 características?

Seu sonho é reter talentos? Faça-os sonhar então

Eu comecei esse post para escrever sobre um artigo que vi no ChangeThis, o artigo intitula-se The Turnover Dilemma: A Question to Keep Employees by Matthew Kelly (recomendo que você leia se entende inglês). São 10 páginas com letras BEM grandes onde basicamente o autor fala do quanto é necessário reter talentos (principalmente do ponto de vista financeiro da organização) e como fazer isso nas organizações basicamente linkando aspirações pessoais de cada funcionário com seu trabalho.

Eis um pequeno quote do artigo:

If you look at the employees of almost any company today you see people from one extreme to the other in terms of engagement: from the highly engaged to those who have quit but refuse to leave. So, what is the difference between these employees? Is it their work? No. There are janitors who are more engaged than some nurses. The nature of the work does not produce engagement in and of itself. Is it the pay scale? No. There is no amount of compensation that can guarantee engagement. Is it the employees level of intellect? No, in fact, some of the smartest people are the most disengaged from their work. So, what is the difference? Highly engaged employees tend to have a vision that they are working toward.

Ainda que eu concorde desde o princípio de que é essencial linkar aspirações pessoais com objetivos organizacionais para reter talentos, eu a princípio discordei que outros elementos, como o enriquecimento do trabalho em si e liderança não eram essenciais. Mas isso também me levou a um dilema que eu sempre tive: ok, é possível enriquecer certos cargos, fomentar trabalho em time, essa coisa toda, mas como fazer para engajar alguém com um trabalho como faxineiro, jardineiro, pedreiro, técnico em computador?

Aí lembrei da minha própria história, quando eu “suportei” um trabalho que não gostava porque sabia que ele me ajudaria a chegar no meu sonho:

Em 2001, estava no primeiro semestre da faculdade de publicidade e propaganda, mas trabalhava com montagem e conserto de microcomputadores (já que no segundo grau eu tinha feito o curso técnico de processamento de dados). Eu não tinha nenhuma experiência na área e tinha plena certeza que seria isso que me faria ser um publicitário - não a faculdade. Graças a uma incrível e inesperada ação de networking, consegui uma entrevista em uma grande agência em Porto Alegre, a já falecida Upper. Acabei sendo contratado, não como publicitário, mas como assistente do técnico de manutenção dos computadores.

Porém, a coisa era óbvia pra mim: estar dentro da agência de publicidade era metade do caminho para ser publicitário.

No primeiro mês eu fazia uma espécie de jornada dupla, arrumava os computadores e fazia as tarefas de manutenção necessárias (algo que não ocupava as 8 horas do meu dia) e no resto do tempo passava andando pra lá e pra cá na agência, entendendo como era o processo de trabalho, conhecendo o que cada área fazia, enfim, vendo o que era ser um publicitário na prática. O trabalho era bem idiota, mas eu tinha um sonho: ser publicitário. E eu sabia que aquilo por mais idiota que fosse o trabalho, aquilo ali me ajudaria a chegar ao meu sonho.

Já no fim do primeiro mês, um dos arte-finalistas, o Franco, estava saindo para uma outra agência onde ele seria diretor de arte - a evolução padrão de quem é arte-finalista e o sonho dele. Era um trabalho técnico, mas achei que seria uma ótima porta de entrada. Sempre fui muito rápido em aprender as coisas, era bom com computadores, já entendia um pouco de macintosh por conta do meu trabalho em manutenção dentro da agência e o Franco era um sujeito legal. Reconheci a oportunidade, sentei do lado dele e disse “ok, sei que tu está saindo e não quer mais fazer isso, façamos um trato, tu me ensina como fazer e eu faço teu trabalho”.

Virei arte-finalista.

Havia me livrado de uma vez por todas da assistência técnica em informática, mas não era ainda o que eu queria. Eu queria na verdade ser da criação, porque arte final era um trabalho bem técnico dentro da publicidade. Consistia basicamente em pegar o que a criação fazia e tornar aquilo viável para impressão. Porém, ser arte finalista me dava domínio dos programas usados pelos diretores de arte - ser arte-finalista era mais um passo para meu sonho, então agüentei o tranco.

Peguei o ritmo de agência, porém o trabalho de arte-finalista não me agradava muito. E o agravante era que eu estava descobrindo que eu queria sim ser da criação, mas não queria ser diretor de arte (a evolução natural do meu cargo), mas sim redator. O Word me parecia bem mais atraente do que o mouse. Então passei a me achegar mais dos redatores para ver como conseguir chegar lá. Não se passaram 2 meses e o Henrique, um dos donos da agência e também redator na criação, estava fazendo um brainstorm de alguns títulos comigo. De repente ele se levantou pra ir pegar um café ou atender o telefone, sei lá, e eu me sentei na cadeira dele e comecei a escrever alguns títulos. Quando ele voltou ficou impressionado com o que eu tinha feito. Aprovamos um dos títulos que eu tinha feito.

Voltei a minha jornada dupla a partir daí: passamos a criar diversas peças juntos. Eu atuava como diretor de arte pra ele, mesmo que não fosse o que eu gostava, era bem melhor que ser arte-finalista (que eu continuava sendo). Tinha esperança de que poderia passar para a redação desta forma - e como ainda estava recebendo como estagiário da técnica da informática, decidi pedir um aumento. Fui negado sem grande cerimônia de que eu receberia um aumento quando passasse em definitivo pra criação.

Porém, depois de uns 6 meses nessa, vi pessoas entrarem e saírem da criação e a chance não me era dada. Comecei a perceber o óbvio: eles não queriam perder um arte-finalista barato e eu não tinha chances de ser redator ali. Frustrei-me, mas decidi agir: comecei a criar meu próprio portfolio, fazendo a arte e os textos, mas para procurar outro emprego, desta vez como redator.

Em uns 3 meses consegui o emprego em uma agência de marketing interno, a Happy House. Finalmente eu seria redator. Informei para o pessoal do financeiro que ia sair, os mesmos que haviam me negado o aumento, e imediatamente eles se ofereceram para dobrar meu salário.

Foi ótimo dizer “não” para eles.

O dinheiro realmente não me interessava naquele momento. O salário no meu novo emprego seria exatamente igual à miséria que eu recebia como arte-finalista, mas ao menos eu estava chegando onde queria, ao meu sonho.

Na Happy House fiquei um pouco mais de um mês, mas logo percebi que criar para marketing interno não era o que eu queria, era muito limitado, eu queria que meu trabalho fosse para o público em geral. E aí fui chamado para ser redator em um estúdio de design, chamado Código Design. Mais uma vez mudei de emprego. O salário era um pouco melhor, mas realmente não muito, só mudei porque, mais uma vez, isso estava conectado com meu sonho de ser publicitário.

Acho que isso é prova suficiente de que, realmente, o mais importante é conectar o que cada funcionário quer da sua vida com o trabalho que ele realiza. O resto ajuda muito, como por exemplo um bom líder, mas nenhum líder pode motivar alguém que absolutamente não tem conexão com o trabalho que desempenha. O líder pode ajudar a pessoa a fazer essa conexão, mas não criá-la. Lembro-me de uma frase que exemplifica bem isso:

“Podemos levar o cavalo até água, mas é impossível obrigá-lo a bebê-la.”

Hoje eu não quero mais ser publicitário, meu sonho é trabalhar com desenvolvimento de potencial humano - coisa que descobri como vocação na AIESEC, onde ainda desempenho esse tipo de tarefa. Trabalho de graça (inclusive muito mais do que pra minha própria empresa), só porque sei que isso vai me ajudar a alcançar meu sonho no futuro.

O poder do sonho, o poder da visão, é realmente impressionante. Lembro-me de outra frase: “quem tem ‘por quê’, agüenta qualquer ‘como’”.

Uma última pergunta: você sabe quais são os seus sonhos?

- Leia também: "Se um homem não sabe a que porto se dirige, nenhum vento lhe será favorável." - Sêneca
- Leia também: War for Talent (pesquisa da McKinsey)
- Leia também: The Turnover Dilemma: A Question to Keep Employees by Matthew Kelly

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"Se um homem não sabe a que porto se dirige, nenhum vento lhe será favorável." - Sêneca

Acredito que isso faz sentido pra todo mundo: se você não sabe pra onde vai, será bem difícil chegar até lá. Quero dizer, você deve pegar um táxi? Um ônibus? Um avião? Navio? Ir a pé? Pedalando? Pela direita ou esquerda?

Nenhuma das alternativas acima está errada, tudo isso depende de onde você vai.

Ir para Milão ou até o centro de Porto Alegre são coisas bem diferentes, ainda que comecem com o mesmo passo: sair de casa. Se você não sabe o seu destino, com toda certeza terá problemas na hora de planejar, o que significa que também terá problemas em chegar até o destino.

Ainda que esteja acima me referindo a lugares físicos, é fácil transportar isso para coisas não-físicas. Aonde você quer chegar? O que quer ter? Onde quer viver? Que coisas não quer abrir mão? O que deseja conquistar? O mesmo pode ser feito para sua organização: aonde minha organização quer chegar? O que queremos que nossos clientes percebam? Queremos ser os melhores? Queremos ser os mais baratos? Queremos ser os mais lucrativos? Queremos ser especializados ou generalistas? Quem desejamos que compre da nossa organização?

É impressionante a quantidade de pessoas e organizações que não sabem aonde querem chegar - e conseqüentemente não chegam onde querem.

Quando nós 5 fomos eleitos para ser a diretoria da AIESEC Porto Alegre de 1º de janeiro a 31 de dezembro de 2006, assumimos um comitê estava realmente mal - em resultados, baixa retenção de talentos, processos totalmente desestruturados, o planejamento estratégico era irrelevante, enfim, a coisa estava ruim mesmo.

Justamente pela situação estar ruim, nós tínhamos diversos planos de melhorar radicalmente o comitê. Aquele tinha que ser o ano da virada. Então começamos a correr para fazer tudo da maneira mais perfeita possível. Não tinha nenhum critério, íamos tentando melhorar tudo, implementando tudo, tudo que vinha nós estávamos lá fazendo. Não é de se espantar que logo no início já estivéssemos estressados e nossos resultados não condiziam muito bem com o que desejávamos. As coisas eram mais difíceis que pensávamos. No nosso planejamento nós tínhamos acordado em abraçar o mundo - e estava ficando claro que não conseguiríamos. Mas o que fazer? Estávamos um pouco perdidos ainda.

Foi aí que recebemos a visita da diretoria nacional. Nosso coach era o Marcelo, diretor responsável pela região sul, um mineiro muito gente boa que depois de ser diretor do Brasil, foi Presidente no Cono Sur e agora está na DHL em Miami. O Marcelo, na primeira reunião com todo o EB que ele participou, mal se sentou à mesa e já disparou:

- E aí, o que a AIESEC faz? E por que faz?

Aquela pergunta foi meio desconcertante, não tínhamos pensando naquilo até então. Veja só, estávamos tão cheios de coisas pra fazer que não tínhamos parado pra pensar “ok, o que é que nossa organização faz”. Quando respondemos à questão, ele nos perguntou “e o que vocês estão fazendo hoje no comitê de Porto Alegre para isso?” Não foi difícil entender que nós estávamos fazendo um monte de coisas ao mesmo tempo, mas que muitas delas não levavam ao objetivo final da AIESEC: ativar a liderança de jovens para que eles impactassem positivamente a sociedade. E se não levava ao objetivo final, era esforço e estresse inútil que estávamos fazendo. Algo como subir com um barril de vinho para o sótão só para descobrir que deveríamos tê-lo levado ao porão.

Graças ao Marcelo nós entendemos que não tínhamos claro onde queríamos chegar, qual era o legado que a nossa diretoria queria deixar. Não sabíamos o que significaria no fim do ano “sucesso” para nossa gestão. Queríamos aumentar o número de intercâmbios? Queríamos implementar AIESEC XP? Queríamos uma seleção melhor? Queríamos aumentar a retenção? Afinal, que diabos queríamos? Se nós não sabíamos, ninguém mais poderia saber.

Depois disso fomos para o nosso primeiro Team Days, um momento que a diretoria se reúne para avaliar a situação atual, traçar estratégias, enfim, parar 2 dias no final de semana para pensar a estratégia e voltar com novo gás. O Conrado, que era o presidente da AIESEC Porto Alegre, facilitou conosco a construção da nossa visão para o fim do ano. A base para a construção da visão foi a visão 2010 da AIESEC, pegamos aquela visão e fizemos esse fluxo:

- Ok, isso é pra 2010 globalmente, o que significa ter isso no CL de Porto Alegre, qual a visão do nosso comitê para 2010?
- Estamos em 2006, quais os passos que temos que dar agora para chegar nessa visão em 2010? Afinal, sabíamos que não poderíamos fazer tudo de uma vez só.

Bem simples assim (aliás, a maioria das coisas são simples, nós as complicamos).

No fim ficou uma visão super-ambiciosa, mas nós acreditávamos nela o tempo todo - e ela estava 100% ligada à visão global da AIESEC. Foi um momento histórico pra gente. Aí transformamos as palavras da visão em metas numéricas. Finalmente nós tínhamos decidido o que queríamos entregar, a visão era a “foto” do nosso comitê local ao fim do ano.

A partir daí as coisas foram muito mais fáceis. Cada coisa que pensávamos em fazer olhávamos para a visão que definimos e pensávamos “isso vai ajudar em que a chegarmos aqui?”, “isso vai impactar nossas metas?” Se era necessário, fazíamos, se não, deixávamos de lado. Fizemos acompanhamento dessa visão ao longo do ano e ao fim chegamos aonde desejávamos. O resultado foi tão bom que fomos eleitos o melhor comitê local do Brasil no final do ano.

Se me perguntassem por que fomos os melhores em 2006, na minha opinião só quatro coisas foram essenciais:

- Ter uma visão relevante e clara do que queríamos entregar naquele ano
- Acreditar 100% nessa visão.
- Ter um planejamento 100% conectado com a visão
- Constantemente acompanhar o nosso progresso rumo à visão, bem como repensar novas estratégias e ações quando necessário para alcançá-la.

O resto não foi a diretoria que fez, foram os membros. Tendo os 4 itens acima, um time minimamente competente poderia ter feito.

Discurso de Steve Jobs em uma formatura em Stanford (legendado em português)

Eu já olhei esse discurso umas 10 vezes - e não me canso dele. Toda vez que preciso parar, sentar e rever minha vida, eu procuro ouvir novamente esse discurso. Se você ainda não viu, pelo amor de deus, faça isso por você (tá até legendado em português para os não versados no esperanto bretão):



Pra mim esse é ainda é o melhor vídeo motivacional de todos os tempos. Se você conhece outro, por favor me indique ali nos comentários.

Mas em algum dia não muito distante vocês gradualmente vão se tornando o velho e serão descartados. Desculpem que seja tão dramático, mas é a verdade. O tempo de vida de vocês é limitado, portanto não o desperdicem vivendo a vida de outrem. Não se deixem prender por dogmas, que é viver com os resultados do pensar de outros. Não permitam que o ruído das opiniões alheiras afogue a voz interior de vocês, e, mais importante, tenham a coragem de seguir seu próprio coração e intuição. Eles de alguma maneira sabem no que vocês realmente querem se tornar. Tudo o mais é secundário.

Se você não pode ver vídeos no seu trabalho, baixe o áudio aqui e aqui o texto em português.